區(qū)域酒企品牌方面是很難彌補(bǔ)的一個(gè)短板，在這里就不多贅述，重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)人的問(wèn)題。

　　筆者之前了解到一家山東的區(qū)域酒企，其只用了3年多的時(shí)間，企業(yè)銷售規(guī)模從不到千萬(wàn)發(fā)展到4000萬(wàn)元，發(fā)展速度不算慢。然而，企業(yè)連續(xù)2年銷售規(guī)模還是在4000萬(wàn)元左右徘徊，銷售增長(zhǎng)幾乎處于停滯狀態(tài)。

　　與該企業(yè)情況類似酒類企業(yè)應(yīng)該不少，銷售規(guī)模還沒(méi)有突破億元就出現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不明顯，或者沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)小幅度下滑的現(xiàn)象。而反思企業(yè)的整體業(yè)務(wù)過(guò)程，筆者發(fā)現(xiàn)定位、產(chǎn)品、策略等方面都沒(méi)有問(wèn)題，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)工作也都執(zhí)行到位，問(wèn)題到底出在哪里?

　　01、營(yíng)銷組織未及時(shí)調(diào)整而出現(xiàn)的“瓶頸”

　　出現(xiàn)這種情況很可能是由于外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了改變，而企業(yè)目前的組織模式卻無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　此時(shí)，企業(yè)組織模式如何調(diào)整才能突破瓶頸期呢?

　　我們都知道，企業(yè)經(jīng)營(yíng)有五個(gè)核心，分別是企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式/營(yíng)銷模式、組織匹配、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管控。營(yíng)銷組織就是為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，匹配營(yíng)銷模式而成立的，企業(yè)的營(yíng)銷模式會(huì)隨著其發(fā)展需要和市場(chǎng)環(huán)境的變化做一定程度的調(diào)整，而組織則需要根據(jù)營(yíng)銷模式的調(diào)整做相應(yīng)的匹配。

　　很多企業(yè)可能都忽略了這一點(diǎn)，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化調(diào)整了營(yíng)銷模式，組織卻沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

　　02、營(yíng)銷組織構(gòu)建的兩條基準(zhǔn)線

　　在構(gòu)建組織之前，企業(yè)首先要清楚自身的核心需求，是提升品牌影響力還是打造核心品系，是擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)還是增加企業(yè)盈利，是強(qiáng)化企業(yè)管理還是提高資源使用效率。也許大家會(huì)說(shuō)，以上幾個(gè)方面企業(yè)都需要，那么，企業(yè)需要找到最核心、最迫切的需求，然后排出一二三。

　　找到核心需求后，圍繞這一點(diǎn)去搭建營(yíng)銷組織的大框架，然后再考慮次一級(jí)的一些需求找到結(jié)合點(diǎn)，如果沒(méi)有找到好的結(jié)合點(diǎn)就堅(jiān)持核心需求。

　　筆者認(rèn)為，營(yíng)銷組織構(gòu)建的基礎(chǔ)一般遵循兩條線，一是基于業(yè)務(wù)范疇，二是基于產(chǎn)品。這兩種方式設(shè)立的著眼點(diǎn)不同，所以各有利弊。

　　03、基于業(yè)務(wù)范疇構(gòu)建營(yíng)銷組織的優(yōu)缺點(diǎn)

　　先說(shuō)條線業(yè)務(wù)范疇，在酒企中多表現(xiàn)為區(qū)域制，或者是客戶制。這種形式有兩個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)：一是一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品，對(duì)人力、物力、配送等各項(xiàng)資源會(huì)有較多節(jié)約;二是中層管理崗位不多，對(duì)于中層管理人才數(shù)量的需求不大。

　　但是卻有以下五個(gè)缺點(diǎn)：一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如果負(fù)責(zé)的產(chǎn)品較多，則會(huì)造成工作重點(diǎn)不突出，不夠聚焦;二是如果運(yùn)作的產(chǎn)品價(jià)格帶過(guò)寬，則會(huì)造成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)技能的不專業(yè);三是很難鎖定重要客戶，不利于重點(diǎn)客戶公關(guān)和后續(xù)服務(wù);四是對(duì)中層管理人員的洞察能力、業(yè)務(wù)能力和管理能力要求比較高，需要的是全能型人才，自行培養(yǎng)難度大且時(shí)間周期長(zhǎng)，如果外聘人才又會(huì)由于崗位的關(guān)系很難找到合適的人;五是管理崗位較少，基層業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看不到上升通道，會(huì)影響業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。

　　04、基于產(chǎn)品構(gòu)建營(yíng)銷組織的優(yōu)缺點(diǎn)

　　組織構(gòu)建的第二條線是基于產(chǎn)品。大部分酒企會(huì)有高檔產(chǎn)品、中檔產(chǎn)品、中低檔產(chǎn)品、低檔產(chǎn)品、特色產(chǎn)品等多個(gè)產(chǎn)品品系，例如，瀘州老窖公司有國(guó)窖、窖齡、特曲、頭曲和二曲五大主力品系。

　　這么多的產(chǎn)品品系都需要單獨(dú)構(gòu)建一個(gè)營(yíng)銷組織嗎?不完全是!

　　筆者所說(shuō)的基于產(chǎn)品品系構(gòu)建的營(yíng)銷組織，不一定是一個(gè)品系就單獨(dú)構(gòu)建一套營(yíng)銷組織。除非企業(yè)把某一個(gè)品系定位為核心品系，希望用該品系在市場(chǎng)突破，用產(chǎn)品的突破帶動(dòng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)品牌的突破，為了提高產(chǎn)品突破的可能性，企業(yè)聚焦更多的人力和資源專心致志運(yùn)作該品系，比如郎酒有青花郎事業(yè)部、郎特事業(yè)部和小郎酒事業(yè)部。而其他的非核心品系更多的是根據(jù)產(chǎn)品的特性、目標(biāo)人群定位、客戶定位等因素進(jìn)行有機(jī)的組合。

　　基于產(chǎn)品的組織構(gòu)建有四個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)專注度高;二是可以不斷提高業(yè)務(wù)組織運(yùn)作該類(價(jià)格帶)產(chǎn)品的專業(yè)度;三是對(duì)中層管理者要求不會(huì)太高，不需要全才專才就足夠;四是企業(yè)管理崗位較多，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看到上升的希望，能夠提高團(tuán)隊(duì)的工作積極性(如果能空出部分管理崗位效果會(huì)更好)。

　　這種組織形式缺點(diǎn)主要有三個(gè)：一是企業(yè)資源耗費(fèi)較大;二是需要較多的管理人才和基層人員;三是由于同一個(gè)區(qū)域可能會(huì)有幾套業(yè)務(wù)組織，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部對(duì)比和惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　05、其他類型的營(yíng)銷組織構(gòu)建

　　依托業(yè)務(wù)范疇或產(chǎn)品這兩種營(yíng)銷組織構(gòu)建方式各有利弊，根據(jù)以上的分析，筆者認(rèn)為，依照業(yè)務(wù)范疇而建立的組織形式更適合企業(yè)導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期的前期，或者適用于產(chǎn)品不多、產(chǎn)品價(jià)格帶不重疊且價(jià)格帶跨度不大的企業(yè)。

　　基于產(chǎn)品的營(yíng)銷組織更適合企業(yè)成長(zhǎng)期的中后期以及成熟期，但是不能獨(dú)立存在，需要結(jié)合業(yè)務(wù)范疇的形式共同構(gòu)建。兩種形式結(jié)合也分很多種，例如以區(qū)域制為主的產(chǎn)品制形式，或以大市場(chǎng)部為主導(dǎo)的產(chǎn)品制和區(qū)域制相組合的形式，或者以產(chǎn)品制為主的區(qū)域制的形式，以上組合的幾種形式各有利弊。

　　上述所說(shuō)的營(yíng)銷組織構(gòu)建的兩條主線從本質(zhì)上沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，有些企業(yè)選用其中一種形式，有些企業(yè)選擇兩種形式的組合。不管企業(yè)如何選擇，都要牢牢抓住營(yíng)銷組織建立的出發(fā)點(diǎn)，圍繞目標(biāo)建立業(yè)務(wù)高效、責(zé)任清晰、信息通暢、反應(yīng)迅速的營(yíng)銷組織。企業(yè)應(yīng)該從自身的營(yíng)銷模式、管理需求和實(shí)際情況出發(fā)，選擇現(xiàn)階段更適合企業(yè)的形式。(作者系華策營(yíng)銷策劃管理有限公司高級(jí)咨詢師)(原標(biāo)題：定位、產(chǎn)品、策略都沒(méi)問(wèn)題，為啥業(yè)績(jī)就是上不去?)