從一家夫妻店到員工近1000人、擁有120家門店的集團化公司，池金清用了14年的時間。

　　作為河南金輝酒業(yè)的創(chuàng)始人，池金清對酒業(yè)家坦言：“人只有在不斷學(xué)習(xí)中，才有擁有大的視野與格局。而當(dāng)擁有了大的格局之后，才能塑造新的模式?！边@是創(chuàng)業(yè)14年，讓池金清感觸最深的一句話。

　　站在“十四五”開局之年，池金清為金輝又定下了新的三年規(guī)劃：到2024年，營收達50億，門店達720家，凈*破億。

　　從一個傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型到連鎖模式，金輝增長的內(nèi)生動力是什么?“金輝模式”又有何特殊之處?酒業(yè)家為此專訪了金輝酒業(yè)創(chuàng)始人、董事長池金清，聽他講述金輝酒業(yè)發(fā)展背后的故事。

　　中國的“Costco”? 不!

　　輝不止是跟隨者，更是創(chuàng)新者

　　酒商轉(zhuǎn)型的路千萬條，有的是深謀遠慮，有的是崎嶇坎坷，而對于池金清來說，或許只是如同捅破窗戶紙那般的一念之間。

　　“2007年至2011年的最初幾年，金輝的業(yè)績始終徘徊在每年600萬左右，甚至一度瀕臨倒閉。一個偶然的機會，我閱讀到了一篇關(guān)于Costco(好市多，美國的連鎖會員制倉儲量販店——編者注)的文章，這種惠及每一位消費者的倉儲式營銷模式讓我眼前一亮，頓時打開了新視野。經(jīng)過近半年的參考、規(guī)劃與準(zhǔn)備，我正式將將倉儲式超市理念導(dǎo)入企業(yè)運營?！背亟鹎甯嬖V酒業(yè)家，金輝自此開啟了從夫妻店到打造酒業(yè)流通市場“Costco”的轉(zhuǎn)型之路，創(chuàng)立了金輝名酒貨倉。

　　“倉儲式連鎖運營模式擁有酒真、貨足、價實、免費運送的優(yōu)勢，這種模式接地氣，客戶直接能看到貨真價實的酒?！北M管當(dāng)時單店的全部家當(dāng)不到50萬，但池金清卻豪賭了“四個一”工程：向銀行貸款100萬元;開一家1000萬元規(guī)模的店;把銷售額干到1個億;*做到1000萬。

　　就這樣，池金清在2012年開出了第二家店——聚源店。開業(yè)的時候，池金清向朋友借了幾輛車，搞起了“買酒送車”的活動，讓金輝在鄭州新區(qū)和鄭州市的整個影響力做起來了。

　　聚源店被池金清視為連鎖的開端，這種集儲銷一體、實價銷售、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的銷售模式很快就顯現(xiàn)出威力：2012年至2019年間，金輝銷售額從3000萬元增長至10億元，年均復(fù)合增長率超50%。池金清當(dāng)初的“下注”收獲了豐富的回報。

　　“2019年，新零售走向縱深，酒類連鎖開始新零售化轉(zhuǎn)型，酒業(yè)新零售拉開了新時代大幕。”為了搶占風(fēng)口，池金清透露，2019年5月，金輝酒業(yè)從金輝名酒貨倉升級為金輝云酒貨倉，同步啟動運營總部港，在運營上也以傳統(tǒng)門店銷售為主的模式升級為線上線下相結(jié)合的模式，邁出“第二次創(chuàng)業(yè)”的步伐。

　　在池金清的主導(dǎo)下，升級后的金輝云酒貨倉，突出數(shù)據(jù)化管理和精準(zhǔn)化服務(wù)。利用大數(shù)據(jù)、云計算等前沿技術(shù)，全面導(dǎo)入O2O模式，開展線上線下一體化運營，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理，提供一對一精準(zhǔn)服務(wù)。

　　經(jīng)過近兩年的市場培育，金輝云酒貨倉培育了120多家門店，成為酒類新零售模式領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。

　　“金輝的成功是50%的跟隨與的創(chuàng)新?！庇袠I(yè)內(nèi)人士如是評價說。毫無疑問，金輝的崛起借鑒了Costco倉儲式管理模式，但金輝卻通過創(chuàng)新，將中國傳統(tǒng)文化、新零售等融入其中，打開了酒業(yè)連鎖想象的新空間。

　　“金輝模式”背后的人、貨、場變革

　　據(jù)酒業(yè)家了解，金輝目前店鋪數(shù)達120家，其中200多平米的“店王”年銷超1.6億。在連鎖化過程中，池金清認為金輝通過人、貨、場的變革，從而實現(xiàn)了兩次模式的更迭。

　　從“人”的角度看，池金清提到，經(jīng)營企業(yè)的核心是經(jīng)營團隊，經(jīng)營人，背后的邏輯是經(jīng)營人心、人性，經(jīng)營優(yōu)秀員工的滿意度。為了調(diào)動員工的積極性，池金清獨創(chuàng)了“店長對賭制”，即員工競拍店長，而公司對所拍店面的*目標(biāo)，設(shè)計了基礎(chǔ)目標(biāo)、沖刺目標(biāo)、卓越目標(biāo)三個指標(biāo)。

　　對店長出的“對賭金”，如果其當(dāng)年經(jīng)營*超過基礎(chǔ)目標(biāo)，公司將如數(shù)返還;超過沖刺目標(biāo)，在雙倍返還的基礎(chǔ)上，公司將超出部分按一定比例提成;超過卓越目標(biāo)，在雙倍返還的基礎(chǔ)上，公司將超出部分按更高比例提成。

　　除“對賭”外，店長們還享受入股差異、帶薪培訓(xùn)學(xué)習(xí)等“八大待遇”。在入股差異這一待遇上，店長地位凸顯：店長和員工的入股金額比例為1:1.5。另外，在店面管理上，有“對賭承包”;在公司管理層，也有“對賭合伙”。據(jù)悉，金輝云酒貨倉已有300多位員工成為公司的股東。

　　從“貨”的角度，“保真”是公司立足的根本，池金清承諾：“哪怕市場上假酒假煙的占有率是99%,我們只做剩余的1%?！痹诒Ｕ娴幕A(chǔ)上，金輝構(gòu)建了“名品+定制品”的雙驅(qū)動模式。

　　一方面，金輝與國內(nèi)外眾多知名酒類品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，廠家直供，從源頭上產(chǎn)品質(zhì)量;另一方面，金輝也與一些知名品牌合作，定制開發(fā)一些中高端產(chǎn)品。截至目前，金輝名品與定制品的比例為7：3。值得一提的是，對于重點產(chǎn)品，金輝云酒貨倉采取“二次貼標(biāo)”方式，雙重產(chǎn)品質(zhì)量。

　　從“場”的角度，與普通煙酒店不同，金輝店鋪面積都比較大，大多在100平米以上，部分甚至在1000平米以上，裝修趨向工業(yè)風(fēng)，陳列則采取整箱陳列的方式?！耙驗榈赇佒饕詧F購模式為主，所以我們很注意配套設(shè)施的建設(shè)，每個門店都配備了愛心衛(wèi)生間、愛心茶水、愛心充電站和愛心雨傘，很多服務(wù)都向公眾開放?！背亟鹎逄岬?，通過“場”的建設(shè)與“感動式”服務(wù)，金輝不斷貼近與消費者之間的距離。

　　通過人、貨、場的變革，金輝90%以上的店鋪實現(xiàn)了盈利?！拔覀冞€在持續(xù)完善這三個方面的建設(shè)，推進連鎖體系建設(shè)?！背亟鹎灞硎?。

　　2024年沖刺50億

　　金輝憑什么?

　　在酒類連鎖“區(qū)域為王”的時代，池金清強調(diào)，金輝要通過“立足鄭州、深耕河南、目標(biāo)導(dǎo)向、精益思維”的方針，在酒類流通市場占據(jù)更大的市場份額。

　　為此，池金清定下了新的三年規(guī)劃——2024年公司營收50億，門店達720家，凈*破億?！盀榱诉_成這一目標(biāo)，我們要持續(xù)做4件事情?！背亟鹎甯嬖V酒業(yè)家。

　　一是強化供應(yīng)鏈建設(shè)。目前金輝店鋪酒水種類齊全，白酒、啤酒、葡萄酒等應(yīng)有盡有，其中白酒銷售占比90%以上。接下來金輝要強化與知名酒廠之間的合作，同時根據(jù)消費者的需求，適當(dāng)提升高端定制品的比例。

　　二是大力拓展加盟店。金輝目前120家店鋪中，加盟店不到20家。未來三年，金輝將按照1：2.5比例去拓展直營與加盟店，即直營做到220家，加盟做到500家。據(jù)酒業(yè)家了解，目前金輝加盟店盈利周期大概在6個月左右。

　　三是強化連鎖的系統(tǒng)化管理。池金清認為，連鎖正在從粗放型經(jīng)營模式進入到精細化經(jīng)營模式，金輝也要提升管理的效率，能不用人的地方盡量不用人，能用機器的盡量用機器。這種信息化管理涉及到客戶管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)等的完善?！安还苁墙栌猛饷娴南到y(tǒng)也好，還是自建系統(tǒng)也好，門店的系統(tǒng)要不斷去完善、升級。”

　　四是提高公司的融資渠道。在池金清看來，連鎖的發(fā)展離不開資本，資本是連鎖規(guī)?；闹破?。在融資渠道上，金輝目前已經(jīng)采取了員工融資、客戶融資、銀行融資等多種方式。以客戶融資為例，金輝大部分單店都有外部投資人，類似于“外部托管”的方式。另據(jù)酒業(yè)家了解，金輝也在與有實力的業(yè)內(nèi)、業(yè)外資本接洽，助力公司實現(xiàn)規(guī)模擴張。

　　“金輝希望持續(xù)深耕區(qū)域市場，為中國酒業(yè)流通市場的發(fā)展提供更有價值的有益經(jīng)驗，同時讓‘金輝’這個門店品牌更加深入人心?！背亟鹎鍙娬{(diào)說。