一是從時間線來看，前5個月熱火朝天，之后卻出現“招商難、動銷慢”，除茅臺之外幾乎所有名酒價格全部倒掛，部分廠商信心受挫，市場悲觀情緒蔓延。

　　二是從白酒上市公司的年報來看，同樣“幾家歡樂幾家愁”，但相比前幾年，整體行業(yè)增速在收窄，相比前幾年的大步快進，“保增長”成為當前酒業(yè)更迫切的命題。

　　從國際形勢來看同樣不容樂觀，世界銀行預測全球陷入經濟衰退，短期內較難恢復到疫情前的經濟活力。由于地區(qū)沖突導致的全球能源、糧食等危機，出口受限，世界各國實施激進緊縮的財政政策，多重因素導致我國經濟恢復呈現波浪式發(fā)展、曲折式進程，表現出國內規(guī)模以上工業(yè)營收和利潤同比雙降、地產萎靡、地方負債較高、居民就業(yè)及收入的不確定性等壓力和擔憂，映射出消費信心指數不足。

　　無論是廠商亦或者整個行業(yè)的從業(yè)者，大家都意識到酒業(yè)發(fā)展進入了新周期，甚至可以說是“弱周期”的階段，這個時候如何“保增長”?成為大家共同需要面對的問題。

　　1

　　酒業(yè)新周期下面臨的壓力與抉擇

　　北京卓鵬戰(zhàn)略董事長田卓鵬在預判酒業(yè)當前的形勢時，提到了幾大壓力，引發(fā)了行業(yè)的共鳴：

　　首先是消費下行壓力：酒類消費開始向下，動銷壓力開始凸顯。在宏觀經濟影響下，就業(yè)壓力和收入預期的不確定性凸顯，表現為居民非剛性需求消費意愿不高，存款數字不斷上升，導致貨幣流動性不斷變差，商務流動活躍性下降。2023年上半年，居民存款再創(chuàng)新高，達到278.62萬億，同比增長11%。導致居民消費信心嚴重不足，酒類市場消費出現下行趨勢，消費信心指數的不足，對下半年酒業(yè)動銷帶來較大的壓力。

　　其次是名酒業(yè)績壓力：寡頭擠壓式增長，內增轉換傳導明顯。名酒在業(yè)績壓力下，保業(yè)績、保增長成為主題，寡頭之間競爭，市場內卷，連鎖反應波動整個酒業(yè)生存發(fā)展環(huán)境。

　　一方面，各大寡頭之間為保增長、保利潤、保業(yè)績，主動采取大力度動銷，產品下行、市場下沉等措施，進行擠壓式增長，導致省酒和區(qū)域名酒的壓力不斷被動變大;另一方面寡頭競爭加劇，各品牌之間打破了各美其美的相互邊界，被迫進行上下通吃、左右通吃，陷入混戰(zhàn)。相互之間的高強度競爭和擠壓，推動整個酒業(yè)進入高強度、白熱化全面競爭時代，非名酒的生存空間進一步被壓縮。

　　三是渠道利潤壓力：突出表現在大單品利潤、通路利潤、酒商利潤“三大不足”。量價失衡導致利潤不足，銷售通路動能減弱。企業(yè)量價一旦失衡，就會出現利潤不足，利潤不足就會給渠道帶來很大的壓力。

　　行業(yè)向名酒集中，整個名酒的利潤基本維持在5%-8%，主要依靠以規(guī)模化實現利潤邊際獲取，當市場動銷放緩后，產品流轉變慢，利潤獲取能力大幅下降，整個銷售通路動能減弱，導致量價失衡、產品破價，部分名酒出現價格倒掛現象。

　　廠家加碼促銷，商家加碼跑貨，終端加碼賣貨。在業(yè)績壓力下，酒企進一步放大政策來促進銷售，經銷商也進一步釋放政策來完成銷售目標，終端通過價格實現產品銷售。行業(yè)缺少高利潤來源的產品和品類，酒商的利潤也進入薄利階段。

　　四是市場動銷壓力：三年疫情造成“庫存大、招商難、動銷慢”。疫情為酒業(yè)帶來的影響短時間內很難，廠家對經銷商和渠道的“業(yè)績不減、服務不足、關注不夠”等三大矛盾被放大，部分廠家一味地采用高強推式壓貨手段，而不是通過底層的消費培育來拉動市場，在消費環(huán)境疲態(tài)和下行時，導致渠道和終端的動銷壓力巨大，加之局部地區(qū)天氣的異常高熱，更加速了行業(yè)淡季的強度，導致市場動銷能量不足。

　　在這種行業(yè)承壓之下，量價平衡的抉擇成為懸在許多酒企頭上的達摩克利斯之劍：控量保價還是放價保量，平衡點是關鍵。大單品是企業(yè)的重要護城河，大單品的持續(xù)暢銷和穩(wěn)定，決定了企業(yè)的利潤獲取能力、廠商關系穩(wěn)定能力、業(yè)績增長承壓能力，因此，面臨行業(yè)周期性壓力下，量價平衡成為關鍵點。酒企要穩(wěn)價、穩(wěn)市場、穩(wěn)信心，大單品才能持續(xù)健康放量。面對消費低迷、社會庫存高企、動銷難度增大等多重因素，企業(yè)將面臨著量價平衡的壓力。

　　2

　　“周期論”呼聲漸高，

　　不妨從歷史中找經驗?

　　當這一輪行業(yè)剛開始進入調整的時候，許多人就都提到一個詞:周期。

　　從上一輪2013年開始正好10年，上個周期伴隨著國家限制三公消費引發(fā)高端酒價格跳水，典型的如飛天茅臺回到800多元的出廠價，普五一度跌到600多元，進而一層層向下傳導壓縮了整個行業(yè)的生存空間，遭遇深度調整期，那個階段酒企做了什么?或者說從2013到2016的“至暗歲月”酒企是怎樣熬過來的?這會不會給當下的企業(yè)以啟發(fā)?

　　一是扎堆大眾酒，產品創(chuàng)新明顯。白酒企業(yè)積極謀求轉型，化“名酒”為“民酒”：五糧液的低度和五糧特頭曲都是這個時間段推出的;2014年12月24日，茅臺醬香酒營銷有限公司正式掛牌成立，并于第二年分別上市了“貴州大曲、王茅、華茅、賴茅”;其他的代表如衡水老白干一口氣推出10多款大眾酒產品，最后大小青花殺出重圍……

　　同時這個時期新產品層出不群，以江小白為代表的小酒開始活躍起來;新品類層出不群，酒體創(chuàng)新方面典型的如預調酒銳澳、瑪咖酒，包括一些健康酒飲開始發(fā)力。

　　二是渠道創(chuàng)新方面，酒仙網、1919開始嶄露頭角，并逐漸成為許多論壇的演講嘉賓，從B2B到B2C再到O2O……這個時期的酒類電商快速進化，渠道創(chuàng)新成為許多酒企關注的重點。

　　如果再有針對性一點，我們可以把時間段縮短到2012年到2017年這6年時間里，這個時間段完整記錄了酒業(yè)從上一點“”到再復蘇的過程，其中在白酒上市公司里面，有3家企業(yè)是一直保持業(yè)績的正增長的，分別是茅臺、古井和牛欄山。他們穿越周期的能力是什么?會不會給這一輪一點啟發(fā)。

　　茅臺那幾年最明顯的就是“開放縣級經銷權”，比如2014年茅臺曾發(fā)文，針對空白區(qū)域，若與公司簽訂4.5噸的銷售任務合同“其中包括999元/瓶團購價格采購的1.5噸和按照819元/瓶出廠價采購的3噸”，第二年可能成為茅臺公司的正式經銷商之一。許多業(yè)外資本和大商在當時紛紛進入，典型的如河北格力空調商的10個億壯舉，說白了，大家還是在賭茅臺一定能起來，商機總是存在波譎云詭中。

　　古井在這個階段迎來了管理層換屆，以擅長營銷著稱的梁金輝總開始登上管理層舞臺，從2014年到2023年的8、9年時間管理來看，梁金輝總將古井帶上了一個新的臺階。營收從2014年的47億增長到2023年的預期200億，年化增長為17%。同時這個階段最明顯的就是古井全國化與次高端進程的萌芽，從獻禮版到G20的升級之路正式揭開。

　　總結來看：犧牲階段性價格的基礎上要量、基于品牌力把門檻放得更具誘惑力、把產品做得更具性價比熬過去。

　　3

　　這一次，如何穿越周期?

　　智邦達咨詢機構董事長張健表示，今年大眾酒“熱”和前十年的大眾酒熱有著本質的區(qū)別。十年之前，由于“三公消費”政策的影響，高端酒消費下滑，所有酒企將目光瞄準了大眾酒發(fā)力，之后隨著各酒企在商務團購渠道的拓展，為次高端酒和高端酒創(chuàng)造了新的機會，名酒和頭部企業(yè)將主要精力放到了產品結構提升上。

　　但今年的大眾酒熱，主要是宏觀和微觀多重因素造成的，在大環(huán)境影響下，人們的預期和信心不足。醬香白酒紛紛推出大眾價格的產品，一方面是延伸產品線、完善產品結構的結果;另一方面受大環(huán)境影響，需要大眾價格產品進行渠道拓展。此外，其他香型的白酒在大眾酒價格帶上動作沒有如此明顯，是因為濃香型白酒本身布局已經很清晰，涵蓋了多個價位段。而區(qū)域性酒企在進行產品結構提升的同時，也在高價位光瓶酒和百元價格帶盒酒上不斷發(fā)力。

　　說白了，還是一種降維存量競爭的邏輯，典型的比如圓習酒和臺源為什么那么火爆?因為背后是茅臺集團和習酒，這樣消費者印象中幾百上千的產品，突然賣到150-160元，肯定走俏，再加上經銷商有資金有實力，很快配額瓜分殆盡。這絕對是品牌降維，某種意義上可以算是一種抄底，解決了企業(yè)一時的燃眉之急。極致的性價比，在白酒行業(yè)永遠品牌力是位的，消費者感知你值多少錢超出預期和認知就有了性價比，這也是許多名酒大單品降價會有人買，但許多小眾尤其是醬酒品牌的開發(fā)產品無人問津的關鍵。

　　此外，國窖1573在今年明確有了新提法，即低度全國化。在基于華北和華東許多優(yōu)勢市場如河北石家莊、江蘇蘇州的基礎上，繼續(xù)布局，這也是一個重要的手段。因為過去市場上常有這樣一句話：送XX，喝國窖，這里的國窖就指的是38度國窖1573，這也反饋出一個場景：禮品饋贈市場送高度的，畢竟是價值符號;但是商務應酬、尤其是頻次很高的一般都愿意喝點低度的有品牌影響力的好酒，再加上國窖本身在冰飲方面的一些破圈常識，很有趣味性與互動感。

　　低度本身就有自己的剛需場景與確定性趨勢，再加上目前行業(yè)定價默認規(guī)則里面存在價格差，低度的(無論是38度國窖，還是39度五糧液)更具性價比，這在當前的產業(yè)消費承壓環(huán)境下，更有發(fā)展勢頭與潛力。

　　今年還有一個熱現象就是終端如火如荼的“紅包戰(zhàn)”。 名酒企利用自己產品和渠道數字化優(yōu)勢，實行“一物一碼”，初衷是為了防偽溯源，減少竄貨，但今年上半年這項功能被用來促進動銷，酒企紛紛下場玩起“雙向紅包”。所謂“雙向紅包”是指門店或經銷商入庫掃碼，確認貨物歸屬。待這批貨物賣出，消費者可以開瓶掃碼，不僅消費者能獲得金額不等的掃碼紅包，對應的門店和經銷商也會獲得同樣或者更高額度的紅包，多方得利。因為終端掃碼返利力度很大，店主積極性很高，終端起勢很快。

　　但是“雙向紅包”的游戲，需要企業(yè)產品和渠道數字化，第二需要大量銷售費用作為支撐，年利潤幾個億的地方規(guī)模酒企根本沒有參與資格。這種對終端、宴席和消費者的調動效果立竿見影，有利于極大地提升開瓶率，可以說這是大企業(yè)對小企業(yè)的一種資金戰(zhàn)和技術戰(zhàn)。

　　這一輪弱周期亦或是消費降級是否對國民自飲酒新生代品牌——光良是個好機會?對此光良酒業(yè)創(chuàng)始人趙小普持有謹慎樂觀的態(tài)度，他認為自飲酒賽道的確相對商務用酒更穩(wěn)定一些，但生存在這個賽道，不過是影響程度大小、呈現快慢的問題。可能這輪變化最明顯要數醬酒品牌在前幾年快速“越位”之后能不能抓住消費者教育、夯實品牌影響力的問題，而濃香大佬則在于不跟隨、不盲從、走好自己的節(jié)奏，所以排位變化可能更有看點。

　　總結一下，一些看似短期內有效的“術”的策略：一是讓白酒回歸商品本身、回歸價值本身，找到消費者能接受的性價比的量價平衡點;二是突出性價比，弱周期下更要突出性價比，不僅僅是布局低價的產品，更在于讓消費者感受到“值”，比如低度國窖，飲用和價位都合適;三是價值鏈分配的調整，從過去的回款指標到更進一步，深入強化終端和消費刺激，強化開瓶導向。

　　歷史總在輪回中前行，仿佛一切都變了，但似乎一切也都沒變。